昨今の「持続可能な社会に対する要求の高まり」「VUCAとも称される変化の激しい事業環境」「組織と個人の関係性の変化（囲い込みから相互選択へ）」といった社会情勢の変化は、多くの矛盾する要素を内包する課題＝「パラドキシカルな課題」を経営リーダーに突きつけています。

こうした課題に対して、従来の経営論やリーダーシップ論では、「二者択一」の姿勢で臨むことが重要視されていました。それに対し、パラドキシカルな要素をいかに「両立」させていくかという問いを持って課題と向き合っていくリーダーのあり方をパラドキシカル・リーダーシップと呼び、経営学においても様々な研究が始まっています。

これからの社会に求められる経営のあり方を明らかにし、その経営を担うリーダーを育成することを目的に京都大学経営管理大学院、京大オリジナル株式会社、アルー株式会社の共同主催で、「パラドキシカル・リーダーシップ産学共同講座」を設立しました。

本記事は、共同講座の設立を記念し、2022年12月12日に開催した「パラドキシカル・リーダーシップ産学共同講座設立シンポジウム」より、以下の講演について抜粋した内容です。

＜本記事＞
・「パラドキシカル・リーダーシップとは何か　後編」　
関口倫紀 京都大学 経営管理大学院 教授

前編は、こちからご覧いただけます。

シンポジウムの詳細はこちらのサービスサイトからご覧いただけます。

関口　倫紀（せきぐち　ともき）
京都大学経営管理大学院　教授
東京大学文学部卒業、青山学院大学大学院国際政治経済学研究科 修了（MBA）、University of Washington Foster Schoolof Business 博士課程修了（Ph.D.）。大阪大学大学院経済学研究科教授等を経て現職。専門は人的資源管理論・組織行動論。

パラドキシカル・リーダーシップとは

前編では、様々なレベルで対立・矛盾がする存在する現代の時代背景や経営におけるパラドックスについて確認をしました。後編では、実際にパラドキシカル・リーダーシップとは何かについて考えていきたいと思います。

パラドキシカル・リーダーシップとは、パラドックスを肯定して、パラドックスが持つテンションやエネルギーをパフォーマンスの味方にしていくリーダーシップであると考えられています。つまり、「どちらか」(Either/Or)ではなく、「どちらも」(Both/And)追求するビジョンや行動に基づくリーダーシップであり、パラドックスを恐れずに不安がらず、ダイナミックな意思決定、人々への勇気づけを通して、パラドックスをやりくりするリーダーシップであると言えます。

企業レベルのパラドキシカル・リーダーシップ

はじめに、企業レベルでのパラドキシカル・リーダーシップについて考えます。まず挙げられるのは「パラドキシカルな組織運営」です。経営者は、矛盾を抱えたまま組織運営を行いつつ、組織内葛藤をやりくりすることが求められます。また、そのためには「統合的なビジョンと個別の目標」という相矛盾するものを同時に追求していく必要があります。つまり個々の要素ごとに具体的な目標を設定することで妥協を許さない姿勢を示す一方で、両方を包含する企業の存在理由(パーパス≒企業理念)やビジョンを掲げるということも重要になります。また、「ダイナミックな意思決定」が有効であるという考えもあります。迅速かつ頻繁で柔軟な意思決定を繰り返すことです。経営者は、どのように経営資源を配分していくのか、どのような役割を人やユニットに与えていくのか、責任配分をどうするか、こういったことを頻繁に変化・調整するのが良いのではないかと考えられています。

チームレベルのパラドキシカル・リーダーシップ

さらにチームレベルのパラドキシカル・リーダーシップについても研究が進んでいます。ここでは、代表的な研究から出て来たパラドキシカル・リーダーシップの行動を紹介します。リーダーがパラドックスをやりくりするために必要な行動を一言でいうと、リーダーそのものがパラドキシカルな行動をするということです。つまり、パラドキシカルな状況に対して、パラドキシカルな行動でやりくりしようとするのです。

具体的には次のような行動を挙げることができます。リーダー自身が中心になりつつも、メンバーを主役にする。メンバーとの距離を保ちつつも、彼らとの親密生を保つ。意思決定をコントロールすると同時にメンバーに自由を与える。職務遂行への要求を厳しく追求すると同時に柔軟性を許容する。メンバーを画一的に扱うと同時に、メンバー１人ひとりを区別する。このように一見相矛盾する行動をリーダーがとります。リーダーがこうした行動をとることによって、メンバーのパラドックスへの注意関心、パラドックス思考や行動、創造性の発揮を促進することができると考えられています。

パラドックスマインドセット

次に、「パラドックス・マインドセット」についてお話をします。パラドキシカル・リーダーシップを発揮し、それが効果をもたらすためには、パラドックスに対する姿勢が重要であると考えられています。パラドックスというのは必ずしも心地よいものではないので、非合理的なものを避けたい、あるいは解消すべきだという考えが自然と浮かんできます。しかし、パラドックスを経営に役立てたいと考えるならば、リーダーおよびメンバーが、パラドックスを脅威や不快なものとしてではなく、創造的なアウトプットに繋がるためのチャンスとして建設的に捉えるという姿勢が必要となります。また、パラドックスを自然に生じる現象として捉えて両方を追求することや、パラドックスに対峙して取り組むことに元気づけられたり、喜びを感じたりすることが求められます。このようにパラドックスに対峙する上で求められる姿勢を、パラドックス・マインドセットと呼んでいます。

パラドックス思考

パラドックス・マインドセットと類似していますが、「パラドックス思考」も重要です。パラドックス思考は、まずはパラドックスを受容することからはじまります。相矛盾するものが同時に実現可能であると考えて、両方同時に追求をする。そして矛盾・対立と向き合う際には、リソースが足りないと考えるのではなく、リソースは豊富にあると考えます。例えば、ワークライフバランスを例に考えてみましょう。人に与えられた時間は24時間なので、この24時間をどのようにワークとライフに配分すればいいのかと考えます。このように時間の分配という視点で考えると、限られた時間の奪い合いになってしまいます。しかし、自分が持っているリソースは時間だけではないと考えるとどうでしょうか。ワークで得られた知識やスキルをライフに使うと両方が充実するのではないかと考えることができるかもしれません。つまり、リソースを限られたものと狭く捉えないで考えてみるということです。

パラドックス思考には、「分化の思考」と「統合の思考」の両立という要素があります。分化の思考は、相矛盾する固有の特徴について深く理解して、違いを明確に認識する。あるいは、相矛盾する要素間の違いを尊重するという考えです。常に異なるものを一緒に考えることが大切なのではなく、時には別々に考えて、別々の目標にしっかり到達する道を考え抜いてみるということです。一方で、統合の思考は、相矛盾する要素の中にお互いに繋がっている関係性があるのではないかと捉え、関係性を用いて一緒に解決できる方法があるのではないかと考えます。この分化の思考と統合の思考はある意味逆方向の考え方ですが、この２つを行ったり来たりして使いこなすことが、パラドックス思考のスキルの１つだと考えられています。

パラドックス思考に近いものとして、「複雑性統合力」という概念もあります。複雑性統合力は、複雑なものを複雑なまま捉え、考えるスキルです。分化と統合を駆使して行ったり来たりしながら考える、あるいは状況や環境を多角的に異なる視点から把握する。こういったものは学習可能なスキルだと考えられています。

パラドックス・マネジメントの動的平衡モデル

さらに、リーダーがパラドックス・マネジメントを実践していく際に必要なこととして、近年の研究で提案されている「動的平衡モデル」について説明します。

パラドックスであるということは、相互に対立・矛盾したもの要素があるということなので、止まった状態のままで両方を満たすという解は論理的に不可能です。それに対して、動き続けることで両者のバランスをとりつつ平衡状態を維持しようとするというのがこの動的平衡モデルの考えです。これを念頭において、パラドックス・マネジメントを実践するプロセスを見ていきましょう。

まず、組織内でパラドックスの存在を認識して共有して受容することが重要です。例えば、社会貢献と自社利益の確保を両立させる必要性の認識です。このような経営課題が有するパラドックス性を把握し、みんなと共有して受容する。そして、そのパラドキシカルな事項の両方に注意を向け続けることで、両方を実現するためにダイナミックな組織のマネジメントを行います。また、両方の要素を組み合わせることで新しい方策を考えて実験をすることもあります。しかしながら、両方を同時に満たすような方策が見つからないこともあるでしょう。そういう状態であっても、ダンスや綱渡りのように両方を行き来しつつとにかく前に進みます。ある時は、右を重視して、別の時は左を重視する。これを動きながらやって、両者の統合と分化の試みを繰り返していきます。
このように、リーダーや組織全体が、お互いに矛盾する行動を一貫して持続することで、組織に揺らぎを与えることになります。すると、この揺らぎが一つのエネルギーとなって、組織に新たな展開をもたらす可能性を高めると考えられているのです。

このような動的平衡モデルの考えでは、発想の転換が求められます。旧来の経営学の分析的なアプローチでは、組織や環境などの内部資源、あるいは外部の機会を静態的に捉えがちです。ある一時点のことについて考えるのであれば、物事を静態的に、固定された構造として捉え、そこでSWOT分析などをして戦略を立てるということは可能だと思います。ですが、現実の世界では、環境も組織も人も毎日変わっています。動的平衡モデルでは、すべての物事を生成変化するプロセスとして捉えます。すべてが変わりゆくものであるという前提の上で、即興的なアクションを重視します。必ずしも計画どおりに行うのではなく、状況に応じて最も適切だと思えるアクションをとっていく。あるいは、試行錯誤を繰り返すことで生まれる偶然の出会い(セレンディピティ)を大切にしていく。変化を楽しみ、状況をみながら相対立する要素をうまくやりくりする。こうしたアクションは一見不安定です。ですが、これを継続することで、次第にこれ自体が安定だと考えられるようになるかもしれません。すなわち、不安定の安定性です。非一貫性を一貫して続けることで、一貫した非一貫性というパラドキシカルな状況を生み出すのではないかと考えられています。

パラドキシカル・リーダーシップに基づく組織マネジメント

以上の話をまとめると、一枚の図に集約できるのではないかと思います。

はじめに、私たちの組織や社会にはパラドックスがあるということを認識します。そして、これを活かしていくために必要なのがパラドキシカル・リーダーシップです。パラドックスはテンションを生み出しています。テンションは必ずしも心地よいものではありません。不安や不快感をもたらす非合理的な状態です。これをエネルギーに変えて行く上で必要なのが、パラドックス・マインドセットです。また、パラドックスをチャンスと考えて、具体的にパラドキシカルな状況を経営に活かしていくために必要な思考スキルとして、パラドックス思考や複雑性統合力というものがありました。パラドックスを受容して、分化と統合を行き来しながらお互いを追求していくという思考を繰り返していく。リーダーとメンバーが日々の経営、日々の業務でこうした行動を繰り返すことで、組織に動的平衡や、カオスや揺らぎと呼ばれる状態が生まれて、柔軟性・学習・変化への思考が促される。こうした「一貫した非一貫性」や「安定した不安定」という状態で、組織を運営していきます。特に、トップマネジメントになると組織内の資源配分や組織のデザインや商品・サービスなどについて、ダイナミックに意思決定をしてバランスをとっていくことが求められます。

このような動的平衡モデルを支えるパラドキシカル・リーダーシップが、長期的に見ると組織の持続的な発展に繋がると考えられているのです。今お話させていただいたのが、最新のパラドックスに関する経営学の研究を整理する中で浮かんできた１つのモデルです。

パラドキシカル・リーダーシップについては、日々研究が進んでいるので、これからも多くの新しい研究成果が出てくることが期待されています。私共も、企業の皆様と共同講座を実施し、皆様の協力を仰ぎながら、経営学の学術的な知見から企業経営に役立つ知識を生み出していくことに取り組んでいきたいと考えています。

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