昨今の「持続可能な社会に対する要求の高まり」「VUCAとも称される変化の激しい事業環境」「組織と個人の関係性の変化（囲い込みから相互選択へ）」といった社会情勢の変化は、多くの矛盾する要素を内包する課題＝「パラドキシカルな課題」を経営リーダーに突きつけています。

こうした課題に対して、従来の経営論やリーダーシップ論では、「二者択一」の姿勢で臨むことが重要視されていました。それに対し、パラドキシカルな要素をいかに「両立」させていくかという問いを持って課題と向き合っていくリーダーのあり方をパラドキシカル・リーダーシップと呼び、経営学においても様々な研究が始まっています。
これからの社会に求められる経営のあり方を明らかにし、その経営を担うリーダーを育成することを目的に京都大学経営管理大学院、京大オリジナル株式会社、アルー株式会社の共同主催で、「パラドキシカル・リーダーシップ産学共同講座」を設立しました。

本記事では、共同講座の設立を記念し、2022年12月12日に開催した「パラドキシカル・リーダーシップ産学共同講座設立シンポジウム」より、以下の講演について抜粋をしています。

・「なぜ今、この産学共同講座を設立したのか」
落合文四郎（京都大学経営管理大学院　特命教授 / アルー株式会社　代表取締役社長）

シンポジウムの詳細はこちらのサービスサイトからご覧いただけます。

落合文四郎
京都大学経営管理大学院　特命教授 / アルー株式会社　代表取締役社長

東京大学大学院理学系研究科修了。株式会社ボストンコンサルティンググループを経て、アルー株式会社を創業。「教育は選択肢を広げる」という信念のもと、STEAM教育のプロジェクトに携わるなど公教育にも活動の範囲を広げている。

なぜ今、パラドキシカル・リーダーシップ産学共同講座を設立したのか

私からなぜ今、この産学共同講座を設立したのかについてお話したいと思います。

世の中の変化が激しく、リーダーが様々な矛盾に直面する昨今、「パラドキシカル・リーダーシップ」について学ぶことが強く求められていると考えています。

私自身、アル―株式会社を創業してから現在に至るまで20年弱会社を経営する中で、様々な矛盾に直面してきました。こうした矛盾に対して、その時々最善を尽くしてやってきたものの、後から振り返ると、あの時の意思決定は適切だったのかと考えることがあります。そのような経験から、様々な矛盾に対して効果を発揮する考え方を発信することで、今、そのような場面に直面している人たちの役に立てるのではないかと思っています。

私が今、「パラドキシカル・リーダーシップ」について学ぶことが求められていると考える理由について、まずは、時代背景からお話します。

ヒト・モノ・カネ・情報のつながりの強さが、VUCAの時代をもたらしている

皆さんご存じの通り、現代は「VUCA(複雑、曖昧で予測困難)」と呼ばれる変化の激しい時代になっています。なぜ、変化の激しい時代になったのか 。私は、ヒトやモノやカネや情報のつながりが強くなっているということが背景にあると考えています。例えば、情報のつながりは、SNSの普及によってあるところで起こったことが翌日には世界中で知られているということが当たり前の世の中になりました。

こういったかたちでヒトやモノやカネや情報のつながりが強くなると局地的に起こったことが瞬く間に全世界的に広がっていくことが珍しくなくなってきています。

皆さんはバタフライ効果というものをご存じでしょうか。ある場所で蝶が羽ばたくと違う場所で台風が起きることがあるという不確実性の現象の一つとして有名なお話です。まさにそれが今、ビジネスの世界で起こっているのではないかと考えています。

大事なことが２つ以上ある世界観が当たり前になる

もう一つ注目すべき時代の変化として、相矛盾することを両立していくことが求められる場面が多くなっているのではないかと考えています。

一つの例として、個人と組織の関係性が変わっていることが挙げられます。これまでは個人が組織に包含されるような関係だったのが、これからは個人と組織が対等な関係であることを前提として、お互いのありたい姿を目指して協働していくという考え方になってきているのではなかと思います。個人と組織の関係が横並びになった時、個人のやりたいことと組織のやりたいことの両立を目指していくことになりますが、これは合致することもある一方で、相矛盾する場面が出てくることも想定されます。そのため、経営者やマネージャーなど組織のリーダーは、常に個人のありたい姿とチームのありたい姿をいかに両立するかを考えることが求められます。このように一見相矛盾したものを両立する考え方が必要になってきていると思います。

個人と組織という事例に限らず、ビジネスにおける様々な場面でこれからは大事なことが２つ以上ある世界観が当たり前になっているのではないかと思います。例えば、株主価値の最大化と、ステークホルダーや従業員への価値の最大化。短期の成長や成果と、中長期的な成長や成果。会社やチームの目標達成と、チームメンバーのキャリア形成。あるいは会社の成長や目標達成と、持続可能な社会への貢献。こうした一見相矛盾するものについて両立を求められることが今当たり前になっています。では、矛盾の両立について、どのように向き合っていけばよいのでしょうか。

アル―の経営観：経営とは、矛盾の両立

私は自分自身の経験から、経営あるいはマネジメントとは矛盾の両立だと思っています。会社を経営する上で、リーダーは様々な矛盾の両立について考える必要があります。例えば、「ジブンにおける矛盾の両立」＝自分と周囲の人々をいかに両立していくか。あるいは、「コトにおける矛盾の両立」＝ありたい姿と現実をどのようにつなげていくか。または、「ヒトにおける矛盾の両立」＝チームとしての一体感と一人ひとりの個性を大事にするということをいかに両立していくかなどが例として挙げられます。

では、こうした矛盾の両立についてどのように考えていけばよいのでしょうか。次に矛盾の両立の意味についてお話します。

相矛盾するものが対立をしている世界観や部分的に繋ぎ合わせる妥協の世界観ではなくて、矛盾を両立していくということは、次のような世界観を考えることができます。相矛盾するAとBが２つあることを受けとめる。あるいは、動的平衡いう綱渡りのような状態でAとBのバランスをとりながらやっていく。もしくは 、止揚というかたちでAとBを包含するCというものを打ち立てる。

パラドックス(逆説)とジレンマ(二律背反)は異なる

また、矛盾の中に、パラドックスとジレンマという異なる状態が存在するということについて認識しておく必要があります。

パラドックスというのは、同時に存在して時間と共に持続する状態。矛盾しているけど、相互に関連する要素であると定義されます。一方でジレンマというものは相矛盾する要素が二律背反の選択肢になっている状態です。矛盾したものをパラドックスとして捉えるとAとBをどう両立するか？A and Bという発想になるのに対して、ジレンマとして捉えるとA or Bどちらを選択するのかという発想になります。これまでは、ジレンマ的な二律背反でどう意志決定するかという考え方が強かったと思うのですが、これからは、パラドクス的に物事を見てAとBを両立することはできないのかを考えていくこと、そういったことに果敢にチャレンジをしていくリーダーシップが重要になってくると思います。

相矛盾するAとBが両立する可能性を考えるパラドクス的視点とは

一見相矛盾するAとBについて、両立することはできないのかを考えるパラドクス的視点について、一つイメージのお話をします。皆さんは、一方が◯、もう一方が△に見えるものは何ですか？と聞かれたら、どう答えるでしょうか。例えば、円錐が挙げられます。円錐は上から見ると◯、横から見ると△に見えます。このように視点を変えることによって、一見相矛盾する要素の両立が可能になることがあります。

実際に皆さんがビジネスの現場で直面する場面では、この◯と△という一見相矛盾する要素をどちらかというとジレンマ的に二者択一なものとして捉えられていることが多いのではないでしょうか。株主の期待に応えるべきだという◯な見方と従業員の期待に応えるべきだという△な見方。新しい機能を追加すべきだという◯な見方と既存の機能を改善すべきだという△な見方。部下の育成を優先すべきだという◯な見方とチームとしての成果を上げることが優先だという△な見方。社員一人ひとりの個性を大切にするべきだという◯な見方とチームとしての一体感を大切にするべきだという△な見方。こういうものがぶつかり合う場面はないでしょうか？私自身は経営を続けている中で、こうしたもののせめぎあいが常にありました。今も、毎日のように対峙していると言っても過言ではありません。

こうした状況に対して、この一見相矛盾する２つの要素を両立するような見方ができるといいと思いませんか？◯と△を二者択一なものとして捉えるのではなく、ひょっとしたら円錐のようなものがあるかもしれないと考えることで、新しい可能性が見えてくるかもしれません。

例として、会社のチームと個人というテーマを題材に考えてみます。社員が個性を発揮することでお互いを補完することができて、チーム全体としての力が高まる、あるいはチームで協働することによって一人ひとりが相互に学び合い、個性に磨きがかかる。このように捉えると、チームがあるからこその個人、個人があるからこそのチームでお互いがお互いを必要としているというのを理解することができます。こう考えると、会社の中のチームと個人は二律背反のものではなくて、両方ともすごく大切なものだということが分かります。

そして、次にお互いの要素を両立させる問いを立てます。社員一人ひとりの個性を大切にすると共にチーム全体の一体感を持つにはどうしたらいいか。問いに対して、しばらく悶々と考えることになると思いますが、ひょっとしたらこういう考え方でいけるのではないかという解を思いつくかもしれません。

例えば、おでんのように、出汁という全体に共通することと一個一個の個性のある具があること、このような状態がうちのチームの理想なのではないかという考え方。あるいは、ジャズバンドのように全体でリズムを奏でることもあるけど、アドリブソロがあって、それが両立している状態がうちのチームのありたい姿ではないかという考え方。こうした解はあくまで暫定的なものですが、このような考えができるようになってくると、一見相矛盾する要素に対して二者択一のジレンマ的ではない物の見方ができるようになります。

パラドックス(逆説)に対応するためには技術的課題だけではなく、適応課題に向き合うことが重要

一つ例を挙げてパラドクスへの対応について説明しましたが、これはスキルや発想法としてこういったものが大事ということではないというお話を最後にしたいと思います。

適応課題と技術課題という話があります。技術課題とは、新たな知識や技術を取り入れることで解決できる課題のこと。適応課題とは、これまでの価値観や信念によって引き起こされている課題のこと。つまり、課題を解決するためにはこれまでの価値観や信念を調整していく必要があるものを適応課題と呼んでいます。私は、リーダーがパラドキシカル・リーダーシップを発揮する場面では、技術的な課題だけではなくて、適応課題が多く含まれるのではないかと考えています。

会社を経営するリーダーは多くの場面で矛盾するものをお腹の中に抱え入れることを求められます。例えば、矛盾しているものについて、両立すると知りながらどちらかを選択しなければならない場面がある。あるいは、周囲の人はリーダーに一貫性を求めがちなので、その中での矛盾をどうするかを自分のうちに抱えなくてはならないことがある。もしくは、問が立っても解がまだ見つからずに矛盾を自分の中で抱えながら悶々としているそういった状況がある。こういったかたちでリーダーには様々な矛盾を包容する器が求められるのです。そして、これは技術的課題だけでは解決できないことだと考えています。

このような考えから、簡単なことではないけど重要なことである「パラドキシカル・リーダーシップ」について、皆さんと一緒に考えていきたいと思い、この講座を開設させていただきました。

次回は、関口倫紀教授の「パラドキシカル・リーダーシップとは何か　前編」の公開を予定しています。パラドックスがなぜ経営に必要なのか、などを解説していきます。

4/3追記　 「パラドキシカル・リーダーシップとは何か　前編」公開しました。

パラドキシカル・リーダーシップ産学共同講座を担当いただく教授の皆さんの自己紹介ページもあります。
note公式マガジン「人事・採用 記事まとめ」に掲載いただきました！