組織開発や人材育成の領域で、スポーツとビジネスの境界を越えて活躍する中竹竜二さんに、「スポーツから学ぶ、企業のアンラーニング戦略」をテーマにインタビューしました。

中竹さんは、早稲田大学のラグビー蹴球部やラグビーU20日本代表の監督等を歴任した後、現在は、JOC（日本オリンピック委員会）のサービスマネージャー等、スポーツの世界で指導者を育成する「コーチのコーチ」のスペシャリストとして活躍されています。また、2014年に企業のリーダー育成トレーニングを行う株式会社チームボックスを設立。ビジネスの世界でも指導者の育成や支援に取組んでいらっしゃいます。組織開発や人材育成の領域で、スポーツとビジネスの境界を越えて活躍する中竹さんですが、早期から「アンラーニング」の重要性を提唱して、実践に取組んでこられたことでも知られています。そんな中竹さんに、企業でアンラーニングに取組む上で重要なポイントをうかがいました。

※アンラーン、アンラーニング両方の表現がありますが、本記事では中竹さんの書籍名を除き、アンラーニングで表記しています

プロフィール

中竹 竜二
株式会社チームボックス　代表取締役
日本オリンピック委員会　サービスマネージャー

1973年福岡県生まれ。早稲田大学卒業、レスター大学大学院修了。三菱総合研究所勤務後、2006年に早稲田大学ラグビー蹴球部監督に就任し、自律支援型の指導法で大学選手権二連覇を果たす。
2010年、日本ラグビーフットボール協会 において初めてとなる「コーチのコーチ」、指導者を指導する立場であるコーチングディレクターに就任。2012年より3期にわたりU20日本代表ヘッドコーチを兼務。2019〜21年は理事を務めた。
2014年、企業のリーダー育成トレーニングを行う株式会社チームボックスを設立。2022年、日本オリンピック委員会サービスマネージャーに就任し、全オリンピック競技の指導者育成を主導している。
ほかに、日本車いすラグビー連盟 副理事長、一般社団法人スポーツコーチングJapan 代表理事など。
著書に『新版リーダーシップからフォロワーシップへ カリスマリーダー不要の組織づくりとは』(CCC メディアハウス)、『ウィニングカルチャー 勝ちぐせのある人と組織のつくり方』（ダイヤモンド社）、『自分を育てる方法』（ディスカヴァー21）、『アンラーン戦略（監訳）』（ダイヤモンド社）など多数。
チームボックスHP（https://corp.teambox.co.jp/）

須藤　賢太郎
アルー株式会社　Human Capital コンサルティング部　部長

青山学院大学大学院経営学研究科卒 2007年に、アルー株式会社の新卒採用第1期生として入社。学生事業企画室室長、商品開発部部長を経て、Human Capital コンサルティング部に異動。 現在は部門のマネジメントに加え、事業提携、管理職向けの内面の変容プログラム開発に従事。

中束　美幸
アルー株式会社　商品開発部

慶應義塾大学大学院 システムデザイン・マネジメント研究科修了。大手食品メーカー営業部門にて人材育成・ダイバーシティ推進等に従事。2023年アルー株式会社入社。商品開発部にて、育成プログラム開発に携わる。

アンラーニングに関心を持った経緯

中束　美幸（以下　中束)　スポーツとビジネスの境界を越えて、アンラーニングを活用した組織開発や指導者の育成の取り組みで注目を集める中竹さんですが、元々はどのような経緯でアンラーニングに関心を持ったのでしょうか。

中竹　竜二氏（以下　中竹　敬称略)　私が早稲田大学のラグビー部の監督のオファーをもらった時、大学卒業後は全くスポーツをやっていなくて、指導者の経験も全くないという状態でした。でも誰も教えてくれる人はいなかったので、「指導者はどうあるべきか？」ということを自分なりに考えました。私は現役の頃、プレイヤーとして突出していたわけではなく、また人を指導した経験もありませんでした。そんな人間がどうやって自分よりアスリートとしてレベルの高い選手を教えていくのかと考えたら、同じフィールドで学んでいてもチームの成長に貢献することはできないと思いました。その時から「学びとは何か？」ということを深く考えるようになって、その中でアンラーニングに出会いました。

中束　早稲田大学のラグビー部の監督としてチームをつくっていく際に、アンラーニングが鍵になったと聞きました。

中竹　そうですね。スポーツの世界は刻々と進化していくので、必要に応じて過去の成功体験や今まで培ってきたものを手放すことが重要です。しかし、早稲田のラグビー部の監督に就任して間もない頃は、声高にアンラーニングについて話すことはありませんでした。当時からアンラーニングが重要であるという認識はあったのですが、私のような、プレイヤーとしてたいしたことがなく、指導者としての経験もない、まだ結果も出していない人間が、「君たちはアンラーニングしなさい」と言っても負け惜しみのように聞こえるのではないかと思い、しばらくは自分の中に封印していました。その頃はまだ、自信がなかったんです。

中束　今や指導者の育成の第一人者として活躍されている中竹さんにも、そんな時代があったのですね。アンラーニングを本格的にチームに導入し始めたのは、いつ頃からなのですか。

中竹　アンラーニングという言葉は使っていなかったのですが、全国大学選手権で優勝をしてチームが上手くいき始めてからは、常に「過去の成功体験は手放していこう」という話をしていました。私は、早稲田のラグビー部の監督を4年やっているのですが、2年目ではじめて優勝を経験した後、3年目のチームづくりでは特にアンラーニングを意識して、1～2年目までに積み上げてきたことを捨て、全く異なる戦略に変えたんです。結果、その次の3年目も優勝をすることができて、その時は、選手たちと一緒にアンラーニングをする勇気と喜びを体現できたと思いました。

チームにアンラーニングが浸透していく過程

須藤　賢太郎（以下　須藤）　選手のみなさんにとって、過去に成功体験を積み上げている中で、それを捨てて新しいことに挑戦するということはすごく勇気がいることで、はじめは抵抗感があったのではないかと思います。チームでアンラーニングに取組むために、中竹さんはどのような働きかけをしていらしたのですか。

中竹　そうですね、これまでのスタイルを変えるのは中々大変でした。私の前任者の清宮（克幸）監督は偉大な指導者で、明確な方針を打ち出して勝ち続けていたので、私が監督に就任した後、残された選手たちは、はじめはとにかく清宮さんのスタイルを継承して勝ち切ろうとしていたんです。私は、それでは絶対に勝てないと思っていたので、「強いものが生き残るのではない、変わり続けたものが生き残るんだ」ということを言い続けました。みんな頭では分かっていたと思うのですが、やはり変わることが怖かったのか、過去のやり方にしがみついた結果、1年目は最後に決勝で負けたんです。
私も選手もたいへん落ち込んだのですが、そこから本当に反省をして、監督も選手たちもこれまで（清宮監督の頃)とは変わっているので、今まで積み上げてきたものを一度手放して、新しいことに挑戦しないといけないと肚を括りました。結果、2年目は最初からアンラーニングをしなければならないという雰囲気でスタートをすることができました。

須藤　1年目の決勝で負けを経験した結果、中竹さんや選手たちがアンラーニングをしなければならないと肚を括って一致団結することができたのですね。

中竹　そうですね。それまで負けたことのなかった彼らにとって、負けるということが衝撃だったのでしょう。2年目で一度優勝を経験した後に、3年目は、それまでの戦略やスローガンなどをほぼすべて変えているのですが、その時には、選手たちも新しいチャレンジを楽しんでくれていました。これまでとまるっきり異なるやり方で優勝するという経験をしたことで、彼らの中にアンラーニングをする意義や喜びが刻み込まれたのではないかと思います。

チームでアンラーニングに取組むためのポイント

須藤　早稲田のラグビー部のお話は、ビジネスパーソンにとってもたくさんのヒントがつまっていると思いました。決勝での敗北をきっかけにチームの意識が変わったという話がありましたが、ビジネスの世界でも、危機的な状況を背景に会社の変革がスタートしてＶ字回復をするということがあります。重要なのは、いかにこれまでのやり方を捨て、新しい挑戦に踏み切れるかということだと思うのですが、改めて、中竹さんがチームのアンラーニングのために意識していたことや、取組んでいたことなどはありますでしょうか。

中竹　特に意識していたのは、対話の機会をつくることです。これまでのチームでは、監督やコーチが戦略を考えて、選手はそれを遂行するというスタイルが中心でした。私が監督に就任した際、監督や指導の経験がなかったので、何が正解なのか全く分からない状況だったのですが、そのことをさらけ出して、どうやったらいいチームになるか、どうやって戦略を考えるかということをコーチや選手たちに聞きながら、対話を通してつくり上げていくということをやりました。トップである監督がはじめに正解を提示しないことで、みんなが「どうする、どうする」と質問をしたり、対話をしたりする場が生まれます。トップが決めたことを黙々とやるのではなく、みんなで対話を通してコンセンサスを得て、チームのスタイルをつくっていったという実感があります。

須藤　対話がチームづくりの鍵になったということですね。

中竹　そうですね。対話が生まれる場づくりは、相当やり込みました。年に2回、選手のリーダーとなるメンバーを集めてリーダー合宿をやっていました。何をしていたかと言うと、ラグビーは一切やらずに、2泊3日都内のホテルにこもって、ひたすら戦略について考えるための対話やワークショップをやるんです。ワークショップでは、私の得意領域である言語化プログラムや、物事を決めるディシジョン、コンセンサスを得るための協力連携のプログラムなど、私がファシリテーションをしながら選手たちに取組んでもらっていました。また、ビジネスの世界で活躍する一流のゲストを呼んだ講演会を開催していて、チームラボ代表の猪子（寿之)さんや『ストーリーとしての競争戦略』で有名な経営学者の楠木（建）さんなどに登壇いただいていました。リーダー合宿では、ラグビーをやらずに、世の中はどのような仕組みでまわっているのかを学びながら、いかにちゃんと考え、議論することが重要かということを伝えていました。結果的に、選手たちは、対話や議論をすることの重要性や喜びを感じとってくれていたのではないかと思います。

中束　さきほど、最後は選手のみなさんが新しい挑戦やアンラーニングをすることを楽しんでくれていたというお話がありましたが、そこに繋がってくるのでしょうか。

中竹　そうですね。リーダー合宿で学んだことについては、未だに当時の選手たちから、あの時のあの経験が楽しかったという話がよく上がります。

須藤　学びの多い貴重な事例のお話をありがとうございます。後編では、スポーツとビジネスの境界を越えて活躍される中竹さんならではの視点から、企業組織の中でアンラーニングに取組んでいくためのポイントについて、さらに詳しくお話をうかがっていきたいと思います。

ライティング協力：金井塚悠生
撮影協力：稲垣純也

ビジネスにおけるアンラーニングについて、発信しています。

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