変化の激しい、先の見通しが立てづらい時代。これまで前例を踏襲してPDCAをまわすことで上手くいっていたことが、ある時をさかいに通用しなくなって悩んでいるという人は多いのではないでしょうか。変化しないといけないことには気づいているけど、何からはじめていいのか分からない。そんな悩める個人や組織に対して、本対談では、内省を通して自分自身やチームの成長や変化を促進するための技法であるリフレクション*１を提唱する熊平美香氏を迎え、アルー株式会社商品開発部の須藤賢太郎と中束美幸が、リフレクションやアンラーニング*２を通じた、人材育成や組織開発のポイントについてお話をうかがいました。

*１：リフレクションとは、自己の内面を客観的・批判的に振り返ること。内省のこと
*2：アンラーニングとは、学習棄却、学びほぐしなどを意味する。これまで身につけてきた知識やスキル、価値観を意図的に手放したり追加したりして、新しい時代に対応できるような知識やスキル、価値観を獲得し直すプロセスのこと

プロフィール

熊平　美香
一般社団法人21世紀学び研究所　代表理事
ハーバード大学経営大学院でMBA取得後、金融機関金庫設備の熊平製作所・取締役経営企画室長などを務めた後、日本マクドナルド創業者に師事し、新規事業開発を行う。
1997年に独立し、リーダーシップおよび組織開発に従事する。2015年に一般社団法人21世紀学び研究所を設立し、リフレクションの普及活動を行う。2018年には、経済産業省の社会人基礎力に、「リフレクション」を提案し、採択される。

著書　 「リフレクション　自分とチームの成長を加速させる内省の技術」（ディスカヴァー・トゥエンティワン）、『ダイアローグ　価値を生み出す組織に変わる対話の技術』（ディスカヴァー・トゥエンティワン ）

須藤 賢太郎
アルー株式会社　商品開発部　部長
青山学院大学大学院経営学研究科修了。 青山学院大学総合研究所特別研究員を経て、アルー株式会社入社。商品開発部にて、育成プログラム開発に携わる。

中束 美幸
アルー株式会社　商品開発部
慶應義塾大学大学院 システムデザイン・マネジメント研究科修了。大手食品メーカー営業部門にて人材育成・ダイバーシティ推進等に従事。2023年アルー株式会社入社。商品開発部にて、育成プログラム開発に携わる。

リフレクションとアンラーニングに関心を持った背景

中束　美幸（以下、中束）　最近、ビジネスの世界でもアンラーニングへの注目が集まっています。先生は以前からアンラーニングの重要性や実践方法について積極的に発信をしていらっしゃいますが、そもそもどういった経緯で、アンラーニングに着目するようになったのでしょうか。

熊平　美香氏（以下、熊平　敬称略）　私はアンラーニングをリフレクションの一つの型であると捉えています。なので、リフレクションとは何かということからお話をさせていただきます。

現在は、変化のスピードが早く、先の見えない時代、前例を踏襲できない時代だと言われています。これまでは、前例に従って計画を立てPDCAをまわせば成果が出るという時代が長く続きました。しかし、これから先の正解がない時代では、自分で考えて課題解決をすることや、新しい答えを自らつくりだしていくことが求められています。そこで、仮説を持って、実行、検証してリフレクションをして、また次の仮説を考え実行するという新しい行動様式が必要になってくるのです。

実は子どもの教育においても、こうした時代の変化に合わせた動きがあります。OECD*3が提唱している学びの羅針盤2030*4というものがあるのですが、そこでは、AARモデルというリフレクションのためのツールが紹介されています。AAR＝Anticipation,　Action,　Reflection。つまり、仮説を持って行動して、リフレクションを通して学び、次の仮説に活かす。ビジネスの世界では、アジャイル思考*5やプロトタイプ思考*6という言葉で、同様の取組みが広がり始めています。

*3：OECDとは、経済協力開発機構のこと。ヨーロッパ諸国を中心に、38ヶ国の先進国が加盟する国際機関。日本も加盟
*4：学びの羅針盤2030とは、OECDが定めたもので、教育の未来に向けての望ましい未来像を描いた学習の枠組みのこと
*5：アジャイル思考とは、短期間ですばやくPDCAを回し、価値を高めていく考え方のこと
*6：プロトタイプ思考とは、試作品をすばやく作り、他者の意見を反映させながらPDCAを回して価値を高めていく考え方のこと

中束　なるほど。変化が激しく先の見通しが立てづらい時代において、自分の頭で考えること、考えた内容を慎重に吟味すること求められる。そこで、リフレクションやアンラーニングが重要になってくるということですね。

熊平　その通りです。リフレクションでは、物事に対して前例をそのまま踏襲するのではなく、新しい「ものの見方や行動様式」に適応していくことが大事だと言われています。アンラーニングは、過去の経験を通して形成された「ものの見方や行動様式」をアップデートしていく取組みなので、私はアンラーニングをリフレクションの一つの型であると捉えているのです。

また、私は自律型人材の５つのリフレクションというものを提唱しているのですが、１自己を知る、2ビジョンを形成する、3経験から学ぶ、4多様な世界から学ぶ、5アンラーニングするとなっていて、アンラーニングは5番目なので、最も難易度の高いリフレクションの行動様式だと考えています。

中束　リフレクションとアンラーニングの関係が見えてきました。アンラーニングは、「ものの見方や行動様式」をアップデートしていく取組みで、そのためには、自己を客観的に振り返るリフレクションが必要である。そして、先生はリフレクションの取組みの一環として、アンラーニングを研究していらっしゃるのですね。

熊平　そういうことです。もう一つ別の視点のお話として、私は元々、学習する組織*7について学んでいたのですが、そこにアンラーニングの要素が出てくるんです。学習する組織には5つの規律が存在していて、そのうちの一つに、メンタルモデルという理論があります。人の考えの背景には必ず経験があって、人は経験を通してものの見方や価値観を形成して、それを通して世の中を見ています。人によって経験からつくられた思考のパターン＝メンタルモデルがあるので、物事が上手くいかない時は外部に課題を探すのではなく、自分のメンタルモデルに課題を探せという考えです。だから、私はこの考えを学んでいた時に、既にアンラーニングの考え方を教わっていたのです。「自分の掟」通りやっていて、物事が上手く前に進まない。こうだったらいいのにという願望があるけど、今まわりの環境はそうなっていないという時に、まずは自分を見つめ直すという発想です。これを誰でもできるようにと考えたものが、私が提唱しているリフレクションです。

*7：学習する組織とは、ピーター・センゲが提唱した組織マネジメントのアプローチのこと。目的に向かたて効果的に行動するために、集団としての意識と能力を高め、伸ばし続ける組織のこと

なぜ今、企業組織においてアンラーニングが求められているのか？

須藤　賢太郎（以下、須藤）　我々は今、管理職を対象に3ヶ月間毎週振り返りをして、アンラーニングすべき課題を見つけるというプログラムを実施しています。昨年は18社、160人くらいの人に参加をいただいたのですが、そこで、先ほど先生がお話されていたメンタルモデルの課題を抱えていると思われるケースがたくさんありました。例えば、自分のマネージャーとしての課題は幼少期の家庭環境にあるという人の話です。親が考えていることを先回りしてやると褒めてもらえたという経験から、過度に人の顔色をうかがって動くようになってしまったと。「30年以上前から持っている性格なので、すぐに変えるのは難しいですね…」とおっしゃっていたのが印象的でした。

熊平　ああ、その人とお話してみたいです。絶対に変えられますよ、そこまで気づいていたら。過去のある時の幸せ感が人を縛り付けてしまうんです。でも、人生のステージや役割が変わったら、アンラーニングをする必要があります。特に企業組織では、プレイヤーからマネージャーに変わった時に、プレイヤーの時のものの見方や行動様式を引きずったままマネージャーになって困っているというケースが大きな課題になっていると感じています。

中束　企業の中で人事部は、社員のステージが変わったら、ものの見方や行動様式を変えるために研修をするなどの支援をしていく必要があると改めて感じました。一方、先ほどの須藤のケースのように、幼少期までさかのぼらないと中々その人の課題に気づけないという話もあって、人事部はどのように関わったらよいのか、難しさを感じます。

熊平　だからこそ、リフレクションなんですよ。社員の一人ひとりがどんな幼少期を過ごしていたかなんて本人にしか分かりません。だから、本人が自分に向き合って考えるということが重要なんです。本人が自分で考える方法、自分を見つめ直す方法を教える。その視点がないと、外部から変えようとしてもどうにもなりません。私自身が10年以上研修をやっていて無力感を感じたことから、リフレクションに行き着いたんです。本人が気づかないと何も変わりません。

須藤　企業の中で、環境の変化に適応出来ずに前に進めなくなっている人たちがたくさんいるということの背景には、これまでの教育の過程で、リフレクションという考えや技法について学ぶ機会がなかったということもありそうです。企業側、人事部としては、こうした機会を提供していくことが重要だと思いました。

熊平　そうですね。また、少し別の視点からのお話になるのですが、自分が成長していくことに対する責任を誰が持っているのかということが不明瞭だったことが、日本の不幸だったと私は考えています。なんだかんだ言っても企業まかせで、研修に呼ばれたら行くけど…という姿勢で、自分のキャリアに責任を持って向き合っている人が少なかった。

ただ、今は、時代が変わってきて、個人が自分のキャリアに責任を持つようになってきたと感じています。人生100年時代、働き方改革、リスキリングなど、様々なキーワードがありますが、今の社会のあり方や働き方が変わるという大きな変化は、個人の成長という点においては、良い刺激になっていると思います。

中束　なるほど、個人が自分のキャリアの責任を自分で持つということは、すごく重要な視点だと思いました。先ほど、リスキリングという言葉が出てきましたが、今後の自分のキャリアについて積極的に考える人が増えてくる中で、今、リスキリングに大きな注目が集まっているように思います。先生は、リスキリングとアンラーニングの関係については、どのようにお考えでしょうか。

熊平　リスキリングについては、言葉がややひとり歩きをしていて、世の中でどのように受け止められているのか私も正確につかみ切れていない状態です。元々リスキリングという言葉が出て来た背景には、アップスキリング*8ではなくてリスキリングをやっていこう文脈がありました。アップスキリング、つまり同じ領域でスキルアップをすることに対して、リスキリングは異なる領域に行くために必要なスキルを磨こうという考えです。異なる領域に行く際には、ルールやカルチャーが違うこともあるので、マインドや行動様式を変えることも重要になってくる。そう考えると、単なるスキルアップだけではなく、アンラーニングを同時に取組むことが必要になってきます。

*8：アップスキリングとは、新たな専門知識を身につけ、既に持っている力を高めること。リスキリングは、身につけたスキルを別の仕事で活かす目的が強く、アップスキリングは、新しいものを学ぶということに焦点を当てている

中束　リスキリングをして異なる領域に行って活躍するためには、アンラーニングが必要になってくるのですね。

熊平　そうですね。リスキリングはスキルにフォーカスをしたキーワードですが、アンラーニングをしないと、そもそもの目的である異なる領域で活躍する人材になるということは難しいと思います。

須藤　リスキリングやアンラーニングは、まだ使い手によって定義にブレがある気がします。

熊平　そこをしっかりと伝えていけるとよいですね。リフレクションについても最初はそうでした。あやしいものがたくさんあったのですが、継続して発信を続けることで最近では、正しい意味を理解してもらえるようになってきました。リスキリングやアンラーニングについてはこれからですね。

須藤　我々にとっての課題が見えてきました。後編では、実際に企業組織でアンラーニングに取組むためのポイントについて、お話をうかがっていきたいと思います。

後編はこちらから
「プロセスを正しく理解したら、誰でもできる」個人や組織を変える技法　リフレクションとアンラーニングとは　ー後編ー

ライティング協力：金井塚悠生
撮影協力：稲垣純也

ビジネスにおけるアンラーニングについて、発信しています。

「新任管理職が組織変革のカギになる」個人と組織におけるアンラーニングのすすめ
☆note公式マガジン　人事・採用 記事まとめ掲載☆

「新任管理職が組織変革のカギになる」個人と組織におけるアンラーニングのすすめ　ー後編ー
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