昨今、変化の激しい時代の中で、企業は、短期利益と環境配慮、既存事業の深化と新規事業の探索など、一見相反するが、相互依存し、持続する要素（パラドックス）を、同時に実現することが求められることが増えています。こうした状況の中で意思決定することがリーダーの重要な役割ですが、その際に「二者択一」の思考に縛られていると短期ではうまくいっても、中長期では思わぬ悪循環に陥ることがあります。
「二者択一」から「両立」へ経営の意志決定のパラダイムシフトが求められている今、経営学における「パラドックス研究」を世界的に牽引する2名の学者による共著『両立思考 二者択一の思考を手放し、多様な価値を実現するパラドキシカル・リーダーシップ』(以下 『両立思考』)の邦訳版が刊行されました。

今回の記事では、本書の監訳を手掛けた京都大学経営管理大学院 教授の関口先生とアル―株式会社のエグゼクティブコンサルタント／京都大学経営管理大学院 客員准教授の中村俊介の対談形式で、「両立思考とパラドキシカル・リーダーシップ」についてのお話をお届け致します。
Vol.2では、「パラドックス」を活かして組織を進化させるためのパラドキシカル・リーダーシップと鍵となる重要な概念である「動的平衡モデル」について紹介します。

プロフィール

パラドキシカル・リーダーシップに基づく組織マネジメント

中村 俊介 (以下、中村) 　前回の記事では、経営学における「パラドックス」について、レゴ社のケーススタディーを交えながら解説いただきました。今回は、現状打破し、組織を進化させるエネルギーに変えるためのパラドキシカル・リーダーシップと、その鍵となる「動的平衡モデル」についてお話をうかがいたいと思います。

関口倫紀氏（以下、関口 敬称略)　前回の復習になりますが、複雑性や不安定性が増している現代社会では、企業の経営、組織のマネジメント、個人のキャリアなど、様々なレベルで相対立・矛盾する「パラドックス」が存在しています。それらの「パラドックス」に対して、従来の考えでは、どちらかを選択する、もしくは対立を解消することで対応してきたのですが、そのような択一思考では、かえって事態を悪化させてしまうこともあります。
相対立するものが共存する「パラドックス」は一見、不快、不安に感じられるものですが、上手く活用することで、創造性や進化の源になるものでもあります。「パラドックス」をマネジメントするのは簡単なことではないのですが、そのために重要となるのが「パラドキシカル・リーダーシップ」です。

中村　「パラドックス」のマネジメントに欠かせないパラドキシカル・リーダーシップについて、改めて、どのようなものなのか教えてください。

関口　パラドキシカル・リーダーシップは、相対立・矛盾する要素を同時追求するリーダーシップです。パラドックスを認識、肯定して、パラドックスが持つテンションやエネルギーをパフォーマンスの味方にする。どちらか(Either/Or)ではなく、妥協せずどちらも(Both/And)追求するというビジョンや行動に基づく。パラドックスを恐れず、不安がらず、ダイナミックな意思決定や人々への勇気づけを通してパラドックスをやりくりする。このようなリーダーシップであると定義されています。

中村　どちらか(Either/Or)ではなく、どちらも(Both/And)追求するというのが重要なポイントですね。これは組織の中でどのような効果を発揮していくのでしょうか。

関口　こちらはパラドキシカル・リーダーシップに基づく組織マネジメントの全体像を図示したものです。組織の中でどんなことが起こっているのか。順番に見ていきましょう。
まずは、パラドックスに気づくことからはじまります。パラドックスは、緊張関係を内包しており、通常その緊張は我々にとって不快と感じるものです。これに対して、リーダーがパラドックス・マインドセットを持って、チャンスと捉えて対応することで、会社が良い方向に変化していくための流れが生まれます。

中村　まずは、リーダーがパラドックスに気づくことができること、そして、そこから目をそらさずに、チャンスと捉えて向き合っていくことから始まるというわけですね。

関口　その通りです。そして、パラドックス対処するために組織に必要な力が、パラドックス思考や複雑性統合力と呼ばれるものです。この2つはパラドックスを受け入れて、分化と統合を行き来しながらバランスを探るダイナミックな思考です。このような試みが日々組織の中で行われていると、ゆらぎやカオスが生まれ、柔軟性、学習、変化が促進されます。この状態を「動的平衡」と呼んでいます。
こうした組織的プロセスのもとで、経営陣は、経営資源の配分、組織デザイン、商品・サービスの開発などにダイナミックに取り組むことができるようになります。結果的にイノベーションやクリエイティビティが高まって持続的な進化、発展に繋がっていく。これがパラドキシカル・リーダーシップに基づいた組織マネジメントの全体像です。

中村　「パラドックス」を起点として、組織にこのような好循環を起こすために、リーダーにはどのようなことが求められるのでしょうか。

関口　重要なポイントです。次に、パラドックス・マネジメントにおけるリーダーを役割について、お話したいと思います。リーダーの役割は以下の３つが挙げられます。

関口　順番に見ていきましょう。まずは、パラドックスの発見、センスメイキングプロセスを主導するということについて解説します。これは具体的には、リーダーからの問いかけやメンバーとの対話を通して、状況を整理することで、もやもや感のある課題の中からパラドックスを見つけ出すという取り組みです。パラドックスを認識すると多くの人は混乱したり、不快なのですぐに解消すべきだと考えるのですが、そうなると択一思考になってしまいます。一見するとジレンマに見えるものに対して、両立が必要なものであるという認識を共有することで、パラドックスを受け入れ、取り組む構えをつくる。そのような働きかけです。

中村　まずはメンバーがもやもやしている課題の中から、両立が必要であるパラドックスを発見して、それを受け入れ、向き合う状態をつくるためのサポートをリーダーがすると。

関口　そういうことです。そして、パラドックスと向き合うために必要なのが、パラドックス・マインドセットとパラドックス思考と言われているものです。リーダーは、自分自身とメンバーのパラドックス・マインドセットと思考スキルを醸成することが求められます。
パラドックス・マインドセットは、パラドックスを自然なものとして受け入れてチャンスと捉え、これを乗り越えてみようと元気づけられる状態です。
また、パラドックス思考は、パラドックスを受け入れた上で、相対立する要素について、分化(分けて考えること)と統合(シナジーを探ること)を行き来しながら試行錯誤をするダイナミックな思考のことです。

中村　困難をチャンスと捉え、現状打破を目指すための土台として、パラドックス・マインドセットとパラドックス思考が重要であることがよく分かりました。「パラドックス」と向き合うための準備が整ったら、次はいよいよパラドックス・マネジメントの鍵を握る「動的平衡モデル」の実践ですね。

パラドックス・マネジメントの鍵となる「動的平衡モデル」

関口　リーダーの3つ目の役割は、パラドキシカル・リーダー行動とダイナミックな意思決定で動的平衡を実践することです。まずは、パラドックス・マネジメントにおいて重要な概念である「動的平衡モデル」について解説します。
動的平衡モデルとは、動き続けることで平衡状態を維持するというマネジメントです。そして、以下の図のようなプロセスで実現されるものです。

中村　パラドックスを正しく認識した上で、常に考え、動き続けながら、ベストなバランスを模索していくようなイメージでしょうか。

関口　そうですね。自転車を例にお話をします。自転車は非常に不安定です。止まった状態で自転車を立てようとしても立てることができません。でも、走っている状態だと、自転車は倒れませんよね。なぜかと言うと、我々は無意識的に自転車を右に傾いたら左に、左に傾いたら右に調整するので、人が乗って走っている状態の自転車は安定しているというわけです。
組織のマネジメントにおいても同じように考えることができます。対立、矛盾しているものは止まっていると不快、不安定に感じられますが、動きながら両方を追求することで安定してくるということです。

中村　なるほど。止まっていると不安定だけど、動いていると安定してくると考えると。

関口　なぜ、そのような視点が重要かというと、組織も私たちも、それを取り巻く環境も常に変化をし続けているからです。いずれにしても前に進もうとすると、予期しないことが発生するものです。ですから、今の状況は右に有利だなと思ったら、右に傾ける。でも、状況が変わって、今度は左に有利になってきたとすると、今度は左に力を入れてみる。そのように動きながら様子を見て、両方を追求していく。これが動的平衡モデルの考えです。

中村　企業組織の中で、動的平衡モデルを実現するためにはどのようなことを意識すると良いのでしょうか。

関口　企業の中で動的平衡モデルを実施していく上で重要なのが「パーパス」と「ガードレール」という考えです。一見対立する２つの選択肢が目の前にある時、右と左の両方を追求すべきと主張するためには根拠が必要になります。これが、企業の存在意義であるパーパスです。企業の中で、パーパスが浸透していると、右と左はどちらも大事であるということをメンバーが納得感を持って理解することができます。

そして、パーパスから外れたことをやろうとした時には、警告を出す必要があります。これがガードレールという考えです。例えば、社会貢献と利益の両方を追求することが求められる社会的企業の場合、社会貢献に寄りすぎて、利益がなくなってきている場合には、ファイナンスの専門家が警告をして会社の方向性を修正するという役割を担います。反対に会社が利益追求に走り過ぎて、社会貢献をないがしろにしつつあるとすると、社会貢献の専門家が警告をして軌道修正をする必要があります。

このように企業が動きながら右や左に行く際に、どちらかに外れてしまわないようにパーパスやガードレールを設置することが重要となります。このように設定した範囲の中で企業が活動する状態を「構造化された柔軟性」と言います。

中村　パーパスやガードレールによって構造化された柔軟性の中で、絶えず試行錯誤をしながらバランスをとるというのが企業にとって理想的な動的平衡モデルというわけですね。

関口　その通りです。最後に、改めて動的平衡モデルのポイントをまとめます。人も組織も市場の環境も常に変化しているという前提の元、即興的アクションやセレンディピティを大切にして変化を楽しみ、状況を見ながら相対立する要素をうまくやりくりする。そのためには、物事を静態的に（固定的な構造として）捉えるのではなく、動態的に（生成変化するプロセスとして）捉える視点が必要となります。
そして、不安定な状態を継続することが安定を生むという認識を持って、非一貫性や矛盾を一貫して続けることに取り組む。こうした試みを通して、組織の動的平衡状態を実現することができます。
動的平衡状態を維持することは、組織にゆらぎや揺さぶりを与えます。そこから、組織やチームのメンバーの潜在的な力に働きかけるエネルギーが生まれ、組織を持続的に発展、進化させる原動力となるのです。

中村　パラドキシカル・リーダーシップに基づく組織マネジメントの全体像が良く理解できました。貴重なお話をありがとうございました。
引き続き、次回の記事では関口先生に、経営学におけるパラドキシカル・リーダーシップ研究の最前線と書籍『両立思考』の実践的活用方法についてお話をうかがっていきたいと思います。

※本記事は11月に開催した『両立思考』出版記念セミナー「多様な価値を実現するパラドキシカル・リーダーシップとは？」の内容を編集したものです。是非、こちらの記事も合わせてご覧ください。