昨今、変化の激しい社会情勢を背景に、一見相矛盾をする要素を内包した課題に対応するパラドキシカル・リーダーシップに注目が集まっています。しかしながら、矛盾を抱え込みながら両立するというのは簡単なことではありません。その重要性を頭で理解するだけではなく、「パラドックス・マインドセット」という、矛盾を受容しながら、それを創造的なエネルギーにつなげるあり方を身に着ける必要があります。

今回は、そんなパラドキシカル・リーダーシップを身に着け、実践するためのヒントについて、「守破離」の教えなどで有名な「稽古の思想」を手掛かりに考えてみたいと思います。ゲストにお迎えする西平 直 京都大学名誉教授は、教育人間学、死生学、哲学など、人のライフサイクル研究を軸に幅広い領域で深い知見を持ち、今回のテーマである「稽古の思想」については研究の成果を著書として発表されています。

本記事では、西平 直教授にアルー株式会社のエグゼクティブコンサルタントで京都大学経営管理大学院客員准教授の中村俊介が、「稽古の思想」を通して、パラドックス・マインドセットが醸成されるプロセスや、矛盾を抱えながら意思決定をするリーダーの在り方についてお話をうかがいます。Vol.2では、「稽古の思想」を踏まえて、実際の仕事の場面における意思決定のプロセスを題材に、リーダーシップとパラドックス・マインドセットについて考えます。

※本記事は第2期パラドキシカル・リーダーシップ養成講座の第4回の講義の内容を元に編集したものです。

プロフィール

西平 直
上智大学グリーフケア研究所 特任教授
京都大学 名誉教授
1957年、甲府市生まれ。信州大学、東京都立大学、東京大学にてドイツ哲学と教育哲学を学び、1990年から立教大学文学部専任講師・助教授、1997年から東京大学教育学研究科助教授・准教授を経て、2007年から京都大学教育学研究科教授。専門は、教育人間学、死生学、哲学。思想研究による「人の一生（ライフサイクル）」研究を志し、宗教心理学・東洋哲学における「宗教性（スピリチュアリティ）」研究を継続中。近年は毎年ブータンに通う。

関口倫紀
京都大学経営管理大学院　副院長　兼　大学院経済学研究科 教授
大阪大学大学院経済学研究科教授等を経て現職。専門は組織行動論および人的資源管理論。欧州アジア経営学会（EAMSA）会長、日本ビジネス研究学会（AJBS）会長、国際ビジネス学会（AIB）アジア太平洋支部理事、学術雑誌Applied Psychology: An International Review共同編集長、European Management Journal副編集長、Asian Business & Management副編集長等を歴任。海外学術雑誌に論文多数。パラドキシカル・リーダーシップ産学共同講座の代表教員であり、『両立思考 「二者択一」の思考を手放し、多様な価値を実現するパラドキシカルリーダーシップ』（JMAM）監訳者。

中村俊介　
アルー株式会社　エグゼクティブコンサルタント
京都大学経営管理大学院　客員准教授
東京大学文学部社会心理学専修課程卒。
大手損害保険会社を経て創業初期のアルー株式会社に入社し、営業マネージャー、納品責任者、インド現地法人代表などを歴任。現在はエグゼクティブコンサルタントとして企業のリーダー育成を手掛けるほか、京都大学経営管理大学院「パラドキシカル・リーダーシップ産学共同講座」の客員准教授を務める。監訳：『両立思考 「二者択一」の思考を手放し、多様な価値を実現するパラドキシカルリーダーシップ』（日本能率協会マネジメントセンター）

パラドックス・マインドセットを持ったリーダーはずるい！？

中村俊介(以下 中村)　Vol.1では、バラドキシカル・リーダーシップを実践するための手掛かりとなる稽古の思想の基本、「守破離」について西平先生に解説いただきました。
（Vol.1はこちらhttps://note.alue-insight.jp/n/nec2cbe128c16）

Vol.2では、それらの内容を踏まえて、パラドックス・マインドセットを持ったリーダーの在り方とはどのようなものなのか、具体的な仕事の場面における意思決定のプロセスをもとに西平先生と一緒に考えていきたいと思います。

西平 直(以下 西平)　Vol.1では、達人の境地について、二重の見、つまり自分の中に矛盾を抱え込んでいる状態であるとお話しました。この話をリーダーの仕事に重ねて考えてみたいと思います。
リーダーの仕事は、決めること、意思決定をすることです。保障がない中で、自分で状況を判断して、決断をする。それがリーダーに課せられた使命です。そう考えると、「どちらも大切にする」というパラドックス・マインドセットは、「ずるい」態度のようにも思えます。

中村　確かにそう言われるとそうかもしれません。とても興味深い問いですね。どのように考えると良いのでしょう。

西平　意思決定のプロセスを考えてみましょう。一般的にリーダーが物事を決める場合、 決めたら、貫く、変えない、批判を受けて立つ。 そういう一貫した姿勢が必要になると思います。だから、基本的には、一旦決めた後では、意見は変えない。変えたらいけないのだと思われています。しかし、やはり、迷いが生じるわけです。

中村　リーダーが、重要な意思決定の後に、迷いを抱えることはよくありそうです。

西平　私の好きな「The Serenity Prayer」という祈りの言葉があります（神学者のラインホルド・二ーバーが作者とされています）。「神よ、変えるべきことを変える勇気と、変えることのできないものを静穏に受け入れる力を与えてください。 そして、変えるべきものと変えてはいけないものを区別する知恵を与えてください」。どの世界においても、迷いは切実です。

西平　では、リーダーが「迷う」のはどういう状況なのか。それは、多様な意見を聞き、対立する意見を同時に受け入れる時です。あるいは、自分のバイアスに気づいていて、前の意思決定を変える可能性を自分の中に向止める時、つまり、過去に囚われていない状態です。そうした迷いの状態から、次の意思決定に移行していく時、自分の中にレディネスが生じてきて、それが変化を生じさせると考えています。

中村　レディネスというのは、変化を受け入れ意思決定するための準備のような感覚でしょうか。

西平　そうですね。レディネスが生じる状態というのはいくつか特徴があります。例えば、私の経験では、自分の中で、議論が並行線を辿っているとか、同じことを繰り返していると感じる状態。あるいは、もはや話が煮詰まっているとか、他の人ならもっと効率的に決めるだろうと感じている状態です。逆に言えば、そこまでいかないと、レディネスは生じない。熟成が足りないということです。そして、そこに到達するまでは、腹を括って、自分の中に迷いを抱えながら同じことを繰り返す必要があると思います。

中村　レディネスが生じた状態から、変えるという意思決定に至るプロセスはどのように理解すると良いのでしょうか。

西平　ミーティングの場面を想定してみましょう。最後には、リーダーが意思決定を預かることになっているとします。その場合、リーダーは、プラスとマイナスの差を考えます。変える場合と、変えない場合、それぞれのメリット、デメリット書き出して考え、決断する。その際には、ある種の損得勘定を考えながら決めて良いわけです。しかし、どうやらリーダーの意思決定には、単なる損得勘定に納まりきらない、身体の感覚のような、ある種の直観、勘と呼ばれる要素があると考えています。

中村　直観や勘というのは、損得勘定を越えた身体的な感覚ですね。

西平　その通りです。良いリーダーはそうした身体の感覚に優れていると感じています。また同時に批判を受け止める覚悟や責任を取る気概も必要です。こうしてみると、決めるということは、 一度決めたら閉じる・貫く・変えない、という状態から、迷う時期を経て、改めて、また決めるという、プロセスを繰り返していくのではないかと思います。そして、そのように考えると、パラドックス・マインドセットは、迷ったまま、いつまでも決めない（決められない）ということではなく、《決めて貫くこともできる》、同時に《迷い続けることもできる》という状態なのではないでしょうか。

華厳哲学とリーダーの意思決定

西平　パラドックス・マインドセットについて、「決める」と「迷う」が時期によって入れ替わるというお話をしましたが、「決める」と「迷う」が共存するという発想は、他にも様々なモデルで考えることができます。例えば、ある時は白が優勢、ある時は黒が優勢になるというモデルや、白と黒が反転するモデル。

白か黒ではなく、なだらかなグラデーションになっているモデル。

白と黒が、互いが互いを乗り越え合うある種の緊張関係をもちながら、上昇をしてスパイラルのモデルなど。

西平　今回は、そのひとつ、「華厳哲学」のモデルを紹介したいと思います。

中村　華厳哲学とはどのような考えなのでしょうか。

西平　華厳哲学は、中国古代の唐の時代に花開いた仏教思想で、緻密な議論で知られています。そのひとつに、「有力（うりき）」と「無力（むりき）」という考え方があります。華厳哲学によれば、ひとつの個体の中に万物が内包されています。分かりにくいのですが、すべてのものは、実は、構成要素はみな同じで、「表に出るもの(有力)」と「裏に隠れるもの(無力)」の関係が違うだけであるというのです。例えば、黄と赤と青は、全く異なりますが、実は、私たちが黄色というのは、「黄色が有力になって他の要素は無力になっている組み合わせ」のことである。外から見ると黄色に見えが、その内側の構成要素は、黄色以外のすべての要素も含まれているというのです。

中村　有力と無力の力関係は入れ替わる可能性もあるのでしょうか。
 
西平　もちろんあります。黄色が有力になる時、それ以外の一切のものは無力です。表面的は、他の一切は消えているように見えるのですが、実際には、黄色の中に、他の一切が「隠れたかたちで潜んでいて」、可能性として生きている。そして、いずれ、他の色が有力になる時がくる。つまり、有力と無力は入れ替わると考えます。こうした、「ただ一つのものに全宇宙が参与している」という考えは「縁起」の思想にも繋がっています。

中村　華厳哲学を通して、意思決定を考えると新しい可能性が見えてきそうです。

西平　改めてリーダーの意思決定、決断ということを考えます。決断は、表面的には、他の選択肢を排除したように見えます。しかし、パラドックス・マインドセットを持ったリーダーは、潜在的な可能性として、自分の中に他の可能性を持ち続けることができる。つまり、パラドキシカル・リーダーシップとは、有力と無力が入れ替わるという状態に持ちこたえることです。他の一切を排除して一つを選ぶのではなく、潜在的な可能性として、他の一切を内に含み続ける。ということは、自分の中に矛盾を抱え込むことになります。他の選択肢を潜在的な可能性として残しながら、しかし、ひとつの選択肢を選び取る。固く排他的な選択ではなく、しなやかに（柔軟に・強靭に）選びとる。そのためには、自分の内側の矛盾に持ちこたえる「強さ・勁さ」が必要になる。

中村　なるほど。矛盾や様々な可能性を抱え込みながら決断をするリーダーのイメージが掴めてきました。

西平　ある決断をした時に、選ばなかった選択肢を潜在的な可能性として、どれだけ自らの内に含み続けておくことができるか。それが、リーダーの度量や器、懐の深さと語られてきたのではないでしょうか。
そのようなリーダーの資質について、「アイデンティティ」という言葉を使ってみれば、そのアイデンティティは、 閉鎖的、排他的、独善的に一つの正解に固執するわけではありません。しかし、だからと言って、何でもよいわけではない。ポストモダンが陥りがちな「相対主義」でもありません。やわらかい・しなやかなアイデンティティがリーダーには求められると思います。

中村　自分の中にどれだけ多様な可能性、矛盾を抱えきれるかがリーダーにとって重要なわけですね。

西平　その通りです。意思決定の場面においては、確かに、「どちらか一方」を選ぶことも大切です。二項対立の論理です。それに対して、パラドックス・マインドセットは、「どちらか一方」と「どちらでもよい」の両方のスタンスを包み込んでいることになります。「どちらでもよい」だけではありません。パラドックス・マインドセットは、「どちらか一方」の立場を排除しません。「どちらか一方」という立場に立つこともできるし、「どちらでもよい」という立場に立つこともできる。両方とも大切にする。そして、時に応じて使いこなす。どちらか一方が全面に出ると他方は背景にまわる。相反するものを自らのうちに抱え込みながら、その矛盾に持ちこたえる。逃げられない、逃げてはいけない時には、「どちらか一方」の論理も大切にすることができる。これがパラドキシカル・リーダーシップの在り方なのではないかと考えています。

矛盾を抱え込むリーダーの在り方　懐の深さと自在

西平　最後に、改めて稽古の思想の「守破離」に立ち戻って、考えたいと思います。この「守破離」は、パラドックス・マインドセットを育むためのプロセスであると考えることができます。「守」は、どちらか一方、目標・モデル、成長など、 向かうべき方向がはっきりしている状態です。「破」は、迷う、ゆれる、他の可能性を考える状態です。この時期を体験していないリーダーは、 他の可能性を自分の中に留めておくことが難しくなります。

中村　矛盾を抱え込むための懐の深さが破のプロセスで養われるというわけですね。

西平　破は、異なるものを許容するために、自らの内側を耕しておく時期ということになります。そして、「守」がないと「破」に行くことはできません。母語を持たないと、他の言語を習得することができないように、まず一度は、ひとつのパラダイムの中で格闘することが重要であると私は考えています。

中村　「守」があってはじめて「破」があると。
 
西平　そういうことです。その後、「離」に到達すると、囚われない、縛られない。「守」の立場も「破」の立場も、いつでも使いこなすことができるという境地になります。このように矛盾を内包した、懐が深い状態のイメージは、表面的ではなく、立体的であると思います。ひとつのものに異なるものが常に入っている、あるいは、前面(図)と背景(地)が入れ替わるなど、様々なモデルで考えることができます。

中村　達人の境地というのは、矛盾を内包しながら、様々な型を自在に使いこなすことができる状態であるということが、改めてよく理解できました。

西平　「自在」という言葉は重要なキーワードです。自在とは、揺れ続けること。しっかりと根を張っていないと、揺れ続けることが出来ません。そして揺れ続けていないと、事態を柔軟に受け容れることが出来ません。しかし、大切な点は変わらない。決してぶれない。《揺れる》けど、《ぶれない》。それが、自在＝フレキシビリティということなのではないでしょうか。「自分の中に、自分だけの譲れないものを持っていて、 それを大切にすることができる。同じだけ、相手の中の譲れないものを認め、それを大切にすることができる」。それが、私の考えるパラドックス・マインドセットを持ったリーダーの在り方です。

中村　西平先生、大変示唆に富んだ貴重なお話をありがとうございました。最後に今回のお話を受けて、パラドキシカル・リーダーシップ産学共同講座の代表教員でもある関口先生のご意見をうかがえたらと思います。

関口倫紀　西平先生のお話をうかがって、リーダーシップを学ぶという過程の中にも「守破離」があることに気づきました。優れたリーダーになるためにまずはしっかりと経営学の基礎を学ぶ人は多いでしょう。そのような人が、経営学のテキストなどで理論を学び、合理的に考え、決めるということを身に着けると、それだけでいいのかという迷いが生じてくると思います。我々が運営しているパラドキシカル・リーダーシップ養成講座は、この講座を受講する前に経営学の王道を身に着けた方に対しては、それとは考え方が異なるパラドックス・マインドセットの考え方や両立思考をぶつけることで、「守」から「破」への変化を促し、最終的には両方を自在に使いこなせる「離」に至っていただくことを目指しています。また、それだけではなく、パラドキシカル・リーダーシップの養成講座の中でも、定番のフレームワークに沿った「守」の講義もあれば、「両立思考というけど、それだけでいいのか」と揺さぶりをかける「破」となるような講義もある。 我々が学ぶ時、様々なプロセスの中に守破離があるということを実感しました。

中村　本当にその通りですね。今回は西平先生と、稽古の思想という日本文化に根差した考え方とパラドキシカル・リーダーシップの関係について探求を深めることができ、その可能性を大いに感じました。また京都大学という日本の文化・思想研究の中心的な場でパラドキシカル・リーダーシップの研究をする意義についても改めて実感する時間となりました。西平先生、本日は誠にありがとうございました。

本記事「稽古の思想」から考えるパラドキシカル・リーダーシップ。矛盾を抱え込むリーダーの在り方は、Vol.1と本記事の2構成です。
vol.1は以下からお読みいただけます。