落合文四郎 note

本

アルー株式会社代表取締役社長　落合文四郎のnoteです。経営、マネジメント、リーダーシップなど、人材育成に関して探究してきた内容をご紹介しています。

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#教育

人はどのように成長するのか？

前回の記事では、部下の適応課題に向き合うためには、上司（育成する側）、部下（育成される側）両方のタイミングとエネルギーが必要だということをお伝えしました。部下の適応課題に気づいたとしても、すぐに解決しようとするのではなく、長い時間軸の中で、相手と自分にじっくり向き合いながら、適切な時と場面を選択する必要があることも併せてお伝えいたしました。これまでの記事では、上司が部下の育成に臨む姿勢についてお話ししてきました。これからの記事では、部下の適応課題を含めた成長課題に向き合う

上司が部下の「よき同行者」であるために

前回の記事では、主体的真理を起点とする人材育成を目指す場合、「ヨコの関係」で臨みながら、判断や評価を保留しながら観察をすることが大切という話を致しました。ここまでが育成に臨む根本的なスタンスの話だとすると、今回は、もう一段具体的なレベルでの部下との向き合い方の話をしていきます。部下が適応課題に向き合うためには、接する上司がどのような考え方で臨むかが大切となります。主人公を代わってあげることはできないまず前提として「相手の課題は相手のもの」と認識する必要があります。

「上司らしくしなければ」の落とし穴

前回の記事では、技術課題だけではなく適応課題を扱うような人材育成は、育成対象者の主体的真理が起点になること、そして主体的真理を受け取るには、相手の悩みを「ただ観察する」ことがスタートだとお伝えしました。主体的真理は、人の奥深くにある「根源的な生きる目的」のようなものです。それを観察するということは、表面的な現象や行動レベルにとどまらず、相手の思考やメンタルモデル（＝物事に対する価値観）といった「意識レベル」まで捉えることが求められます。想像してみればわかると思いますが

相手の悩みをいきなり解決しようとしてはいけない理由

前回の記事では、人の本質的な成長のためには、適応課題への対応、すなわち価値観レベルの変容に向き合うことが求められることをお伝えしました。今回は、技術課題への対処だけではなく、価値観レベルの変容が伴うような成長を支援するための具体的なプロセスについてお話しします。人材育成は何から始まるか？ここからは、会社において上司が部下を育成する場面を想定し、上司、つまり「育成する側」の視点で話を進めていきます。読者の中には、育成される側の立場の人もいるかもしれませんが、近い将来

なぜ、知識やスキルを教えるだけでは不十分なのか？

前回の記事では、人材育成の章の始まりとして、人を育てるとはどういうことかについてお話しました。その中では、成長には貴賤はないこと、教育は選択肢を提供することであるということ、教育には限界があるということについて述べました。今回の記事では、現代社会において、教育の対象となっていることが「知識やスキルの習得」となっていることに対する課題意識をお話ししたいと思います。「知識やスキルを教えるだけでは不十分」という認識は何となくもちながらも、教育や育成の対象としては知識やスキル

人を育てるとはどういうことか？

今回からは「人材育成」をテーマに取り上げていきます。事業や組織を成長させるのは「人」ですから、人材育成はほぼすべての会社において重要なテーマです。私は、アルーという人材育成・社員研修の会社を立ち上げ、この分野に20年近く携わってきました。膨大な事例を通してわかってきたのは、研修のような方法論はもちろん重要ですが、それ以上に「相手の成長にどのように向き合うか？」という人材育成に向き合う姿勢が何よりも重要ということです。この記事から始まる人材育成の章において、育成

変革においてチームメンバーを置き去りにしないために、リーダーが気を付けるべきこと

前回の記事では、改善・イノベーションの四つ目のプロセスとなる現象の構造・背景の整理について、解決策の方向性が見えてきたときにこそ気をつけたい落とし穴についてお話ししました。改善・イノベーションの全体像はこちらです。改善・イノベーションの五つ目のプロセス「改善方針・改善策の直感」ならびに六つ目のプロセス「プロトタイピング」については、戦略についての記事の内容と重複しますので、ここでは割愛します。これまで、改善・イノベーションのプロセスを述べてきましたが、ここまでの話

問題の構造を捉えただけで安心してはいけないのはなぜか？

前回の記事では、改善・イノベーションの四つ目のプロセスとなる現象の構造・背景の整理についてお話ししました。今回の記事では、解決策の方向性が見えてきたときにこそ気をつけたい落とし穴についてお話しします。今回の記事も、改善・イノベーションの四つ目のプロセス「現象の構造・背景整理」についてのお話となります。繰り返されるパターンを生み出す問題の構造を捉えただけで安心してはいけない前回の記事において、問題となっている現象を捉えた時に、その問題をもぐらたたき的に解決するだけではな

問題の構造をどのように捉えるとよいのか？

前回の記事では、物事を見る時の「眼鏡」にあたるフィルター（価値観）を調整するにはどうしたらいいかについて、具体的な手順をお話しました。今回の記事では、改善・イノベーションの四つ目のプロセス「現象の構造・背景整理」についてお話しします。現象の構造・背景整理がなぜ必要なのか改善・イノベーションプロセスの一つ目のプロセスにおいては、どの範囲において改善・イノベーションをするかについて意図的に選択しました。その選択した範囲における「現実」をありのままに捉えるというのが、二つ目

自分の価値観を調整するにはどうしたらいいか？

前回の記事では、自分の価値観に自覚的になり、フィルターの調整をするために、自分の主観だけではなく、複数の視点をもつことについてお話しをしました。今回の記事は、具体的にどのような手順でフィルター（自分の価値観）の調整をすると良いのかについてお話しします。今回の記事の位置付けとしては、前回から引き続き、改善・イノベーションの２つ目のプロセスである「メタ意識の活用と現象の観察」に関する内容となります。フィルター（価値観）調整の手順こちらが、フィルター（自分の価値観）調整の手

ほんとうの意味で「他者の意見」を聴けていますか？

前回の記事では、改善・イノベーションの三つ目のプロセス「観察のフィルター調整」について、フィルターとは一人ひとりが持つ価値観であることと、そのフィルターが形成される過程には個の生存戦略として過去の経験を通じて培われた過程、もう一つは主体的真理や願いなどによって涵養されてきた過程の２つがあることをお話ししました。今回の記事では、引き続き「観察のフィルター調整」について、どのようにすればフィルター調整をすることができるのか、また、自分だけではなくチームとしてフィルター調整がで

自分の認知の「眼鏡」に気づけているか？

前回の記事では、改善・イノベーションの二つ目のプロセスである「メタ意識の活用と現象の観察」をテーマとして、現象をありのままに観察するときに、複数の観察モードを持つことが大切であることをお伝えしました。今回の記事では、改善・イノベーションの三つ目のプロセス「観察のフィルター調整」についてお話しします。どんな「眼鏡」をかけているかに自覚的になる改善・イノベーションプロセスの一つ目のプロセスにおいては、どの範囲において改善・イノベーションをするかについて意図的に選択しました

現象をありのままに捉えるためにはどうしたらいいのか？

前回の記事では、現象をありのままに観察することの難しさと、自分の認知の限界についてお話をしました。今回の記事では、どのようにすれば、そのような難しさや限界があるとしても、ありのままを観察することに近づけるのだろうかということを考えたいと思います。今回の記事の位置付けとしては、前回から引き続き、改善・イノベーションの２つ目のプロセスである「メタ意識の活用と現象の観察」に関する内容となります。複数の観察モードを持つありのままを観察するときに、大切になることは複数の観察モー

なぜ、現象をありのままに捉えることが難しいのか？

前回の記事では、改善とイノベーションの範囲を設定するときに、留意するべき点として、イノベーション（大きな変化）よりも、改善（小さな変化）に偏る傾向があることに留意する必要があるということをお伝えしました。今回の記事では、改善・イノベーションの２つ目のプロセスである「メタ意識の活用と現象の観察」についてお話ししたいと思います。ありのままに捉えることの難しさ一つ目のプロセスにおいては、どの範囲において改善・イノベーションをするかについて意図的に選択しました。その選択した範