落合文四郎 note

本

アルー株式会社代表取締役社長　落合文四郎のnoteです。経営、マネジメント、リーダーシップなど、人材育成に関して探究してきた内容をご紹介しています。

運営しているクリエイター: alue insight | アルー株式会社

#意識

ほんとうの意味で「他者の意見」を聴けていますか？

前回の記事では、改善・イノベーションの三つ目のプロセス「観察のフィルター調整」について、フィルターとは一人ひとりが持つ価値観であることと、そのフィルターが形成される過程には個の生存戦略として過去の経験を通じて培われた過程、もう一つは主体的真理や願いなどによって涵養されてきた過程の２つがあることをお話ししました。今回の記事では、引き続き「観察のフィルター調整」について、どのようにすればフィルター調整をすることができるのか、また、自分だけではなくチームとしてフィルター調整がで

自分の認知の「眼鏡」に気づけているか？

前回の記事では、改善・イノベーションの二つ目のプロセスである「メタ意識の活用と現象の観察」をテーマとして、現象をありのままに観察するときに、複数の観察モードを持つことが大切であることをお伝えしました。今回の記事では、改善・イノベーションの三つ目のプロセス「観察のフィルター調整」についてお話しします。どんな「眼鏡」をかけているかに自覚的になる改善・イノベーションプロセスの一つ目のプロセスにおいては、どの範囲において改善・イノベーションをするかについて意図的に選択しました

現象をありのままに捉えるためにはどうしたらいいのか？

前回の記事では、現象をありのままに観察することの難しさと、自分の認知の限界についてお話をしました。今回の記事では、どのようにすれば、そのような難しさや限界があるとしても、ありのままを観察することに近づけるのだろうかということを考えたいと思います。今回の記事の位置付けとしては、前回から引き続き、改善・イノベーションの２つ目のプロセスである「メタ意識の活用と現象の観察」に関する内容となります。複数の観察モードを持つありのままを観察するときに、大切になることは複数の観察モー

なぜ、現象をありのままに捉えることが難しいのか？

前回の記事では、改善とイノベーションの範囲を設定するときに、留意するべき点として、イノベーション（大きな変化）よりも、改善（小さな変化）に偏る傾向があることに留意する必要があるということをお伝えしました。今回の記事では、改善・イノベーションの２つ目のプロセスである「メタ意識の活用と現象の観察」についてお話ししたいと思います。ありのままに捉えることの難しさ一つ目のプロセスにおいては、どの範囲において改善・イノベーションをするかについて意図的に選択しました。その選択した範

改善とイノベーションを同じに扱って良いか

前回の記事では、改善・イノベーションのプロセスの全体像をお伝えするとともに、その最初のプロセスとなる「①目的・進め方の直感と決断」についてお話ししました。その中で、改善・イノベーションを実践するにあたっては、「どの範囲において」ということを自覚的に問い、選択することが必要ということをお伝えしました。この記事では、この範囲の選択について具体事例を用いてお話しするとともに、範囲の選択の際に留意しておくべきことについてお伝えしたいと思います。当社のストーリー：エンゲージメン

目に見えない課題に向き合うには、どうすればよいのか？

前回の記事では、ビジネス上や組織運営上の課題について、見えるものだけに囚われることなく、多次元的に捉えていくためのモノの見方をするためには、どのようにすればよいかについてお話ししました。今回の記事では、改善・イノベーションの実践プロセスについて、お話します。改善・イノベーションの実践プロセス改善・イノベーションについても、ヴィジョン策定や戦略ストーリー創出のプロセスと同様に、3+1意識モデル上の全ての意識を駆使した高度な知識創造プロセスです。上図の3+1意識モデル上に

見えている課題は「氷山の一角」にすぎない

前回の記事では、ビジネス・組織運営において難しい課題であればあるほど、人や組織の価値観レベルの変更（＝適応課題への対応）が求められるということ、そして、価値観変容の第一歩は、自分に「見えていないもの」があることに自覚的になることから始まるということをお話ししました。今回の記事では、どのようなモノの見方をすれば、見えるものだけに囚われることなく事象を捉えることができるのかについてお話ししたいと思います。 Outside the box突然ですが、みなさんにクイズです。

変われないリーダーに共通するたった一つのこと

前回の記事では、改善・イノベーションは、最初のステップである「問い」をいかに適切に立てられるかにかかっているということ、そしてその「問い」はその人のモノの見方に左右されるということをお話ししました。今回の記事では、変われないリーダーに共通することを題材として、モノの見方の重要性についてお話ししたいと思います。変われない根本原因は思考モデルにある変われないリーダーや組織について、次のような声がよく聞かれます。みなさんの中にも、同じようなことを感じている方もいらっしゃ

その問題意識に「問い」はあるか？

前回の記事では、「改善・イノベーション」の章の始まりとして、「意図して変化していくこと（変化しないこと）」の大切さについてお話ししました。今回は、改善やイノベーションにおける問いの大切さについてお話しします。改善とイノベーションの関係まず、改善とイノベーションという言葉が並んでいることに違和感をもたれる方もいらっしゃるかもしれませんので、この二つの扱いについて簡単にお話しします。結論からお伝えしますと、意識の意識化の観点からは、本質的には同じことと捉えています。今後の

なぜ、変われることが大切なのか？

みなさんは、「最近、仕事で変化したことは何ですか？」と問われたら、どのような答えが思い浮かびますか？さらに、「最近、仕事で変化したことの中で、自分（たち）で意図して変化したことは何ですか？」と問われたらどうしょう？お客様への提案の仕方を変えてみたとか、上司や部下とのコミュニケーションの仕方を変えてみたなど、仕事上で最近工夫したことなどが思い浮かびますね。この記事から始まる「改善・イノベーション」に関する章では、「自ら変わること」をテーマとして意識の意識化の観点から

意識の意識化による、戦略ストーリー創出とはどのようなものか?

前回の記事では、価値創造プロセスの最後のプロセスである「戦略の創発」について、意識の意識化の観点から掘り下げてお話ししました。戦略について意識の意識化の観点から紐解く内容としては、これまでの記事でお話してきたもので全体となります。ただ、扱う内容が多岐にわたっていますので、戦略の章の最後の記事として、これまでお話ししてきた内容の全体像を俯瞰しておきたいと思います。章の全体としては、マクロ的な視点からミクロ的な視点にズームインをするような流れでお話ししてきましたが、この記事に

戦略ストーリーを協働創造するためには、どうすれば良いのか？ ②

前回の記事は、価値創造プロセスの最後のプロセスである「戦略の創発」についてお話しました。今回も、引き続き「戦略の創発」について、掘り下げてお話しします。価値創造プロセスの全体像はこちらとなります。 3+1意識モデルと、SECIモデルの関係前回の記事では、戦略の創発とは「一人ひとりの異なるアイディアを統合して、個のアイディアの集合では表現できない、統合された戦略ストーリーを生み出す」ということをお話しし、創発を実現するための協働プロセスとしてSECIモデルをご紹介しました

戦略ストーリーを協働創造するためには、どうすれば良いのか？

前回の記事では、価値創造プロセスの四つ目となる「連結化・ストーリー化」について具体的な事例をもとにお話しました。今回は、価値創造プロセスの最後のプロセスである「戦略の創発」についてお話ししたいと思います。価値創造プロセスの全体像はこちらとなります。戦略の創発のプロセスの前に、戦略の決断というプロセスがありますが、決断については別の記事にて扱いますので、ここでは割愛します。いい戦略は、いい協働プロセスから生まれるこれまでお話ししてきた①～⑤のプロセスは、基本的には個

「面白い」発想を、顧客価値につなげるためにはどうすればよいのか？②

前回の記事では、価値創造プロセスの四つ目となる「連結化・ストーリー化」についてお話しました。今回は、引き続きこのテーマについて具体事例を用いて咀嚼していきたいと思います。価値創造プロセスの全体像はこちらとなります。それはコンセプトにつながるか？「連結化・ストーリー化」の事例として、以前の記事でもご紹介しましたが、5年ほど前の当社における大企業向け研修事業の戦略を取り上げたいと思います。 5年ほど前までは、対面型の社員育成サービスを前提としていましたが、育成成果にこだ